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同志仍需努力,任正非的班底

2019-11-04 02:40

华为的案例使许多创业者深受启发,如今的上市大潮迭起,国内的老牌企业哇哈哈蠢蠢欲动,老干妈谣言四起,华为成了人们关注的焦点,华为和任正非的那些事儿让人感动,鼓舞人心。那么华为到底是怎么崛起的呢?

基建工程兵出身的任正非,在华为内部推崇的是“军事化”作风——他甚至要求每个员工都要学唱军歌,这可能是国内少有这么做的民营企业。在战场上,只有相熟已久的战友才可能放心地将后背交给对方。而登上竞争激烈的商业战场,显然任正非信赖的仍然是那些久经“沙场”的老将。

市场上有诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。国产交换机的局面就在夹缝中飘摇欲坠。研发资金不足,产品也卖不出去,企业到了生死存亡的时刻,任正非痛定思痛之后决定走农村市场,这条路很漫长但是可以让华为勉强能够活下来。

管理模式几经更迭

任正非本人行事极为低调,很少接受媒体采访,以至于很长一段时间媒体竟然找不到任正非的照片,任正非的低调,更是一种极度的清醒,避免了自己和华为被鲜花和掌声弄晕,同时,他又在时刻的敲打华为。

华为董事会目前有17名成员,梁华接替担任董事长一职近20年之久的孙亚芳,成为华为对外新的掌舵者。除此之外,成员中还包括郭平、徐直军、胡厚崑和孟晚舟四名副董事长,以及分别在运营商业务和消费者业务上担当重任的常务董事丁耘和余承东。而近来卷入舆论漩涡的华为海思总裁何庭波,则位列非常务董事。担任华为CEO一职的任正非,也是17名成员之一。

第二次危机是1998年,华为走过了10个春秋,华为还是一个游击队,基本靠组装和小量的技术产品在国内有一定的市场份额,客户的发展受到前所未有的瓶颈,销售业绩逐渐下滑,华为缺少核心技术的短板已经凸显无疑,在管理上也遇到了挑战,企业产品的研发没有系统的理论指导和市场前景,华为再次陷入了困境,华为内部决定学习国外先进的管理技术和经验,请专家派人员学习,后来选择了思科和当时的IBM,这两家企业尤其在技术上给了华为很大的帮助。逐渐使华为从游击队变成了正规军。接下来的阶段就是从2002年开始的“优化应用阶段”,在实际产品开发中不断摸索和市场对接的方式,解决了市场需球和客户增量的问题。

作者:郭儒逸

后来国家给予了正策上的帮助和支持,华为的科技制造逐渐有了起色,首先这个方向是对的,此次孤注一掷没有让任正非失望。华为采取了农村包围城市的销售策略:先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场,步步为营,最后占领城市。

而任正非似乎已经远离日常运营乃至管理。他不止一次地说过,他既不懂技术,也不懂IT,甚至看不懂财务报表,唯一能做的就是在大家研究好的文件上签上名字,“我只是一个形式上的管理者。”不过,当华为深陷风波之际,除了日前在国外接受一众外媒采访的梁华外,代表华为发声并能圈粉不少的也只能是任正非了。

华为的利益分配

1987年,当怀揣辛苦筹集来的2.1万元资金创办华为时,任正非和他的五位合伙人可能都没想到,这家默默无闻的小公司会在30年之后成为“封神”般的全球通信巨头。从最初的六个人到目前超过18万名员工,向来低调和神秘的背后,究竟是谁在运作着这家巨无霸公司?

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应该说,华为每次危机的战略转型其实也都面临着外在的环境,包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化,华为能够将全球最顶级专家聚集在一起,共同对其进行研讨、检视和识别,最终,这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想像,其中的投入也是比较惊人的。华为经历3次重大危机而不倒,还有一个原因就任总会念紧箍咒。

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虽然这些年国内走出去的企业有很多,但是高新技术企业的龙头还要数华为。不管是技术上还是管理上都堪称国内企业学习之典范,这是一家按照中国思维发展起来的世界级大型科技公司。中兴事件之后国内又一次掀起了芯片热潮,从中国组装到中国制造,再到中国创造还有很长的路要走,这是机遇也是挑战。

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华为的三次危机

黄继伟编着,《华为内训》,中国友谊出版公司

第三次危机是受世界市场的影响,华为的发展需要更大的市场增量维持企业高速运转,数以万计的员工嗷嗷待哺,世界市场通讯服务恰好需要华为这样的企业,当时必须通过向外界延伸和拓展才能发展起来,以前,华为的客户只在运营商层面,包括中国电信、中国移动等等。在转型之后,华为不仅仅做运营商企业(运营商BG),而且做了很多的行业客户、企业客户(企业BG),同时也会面向终端的消费者。其中,面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门(消费者BG)。因为这三种BG的客户属性差异特别大,彼此的关注点,以及整个供应链的流程,包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。也给华为的管理带来很大的挑战。

特色持股

到了90年代末21世纪初期国内的高兴技术产业和通讯迎来了最好的发展时机,此时的华为有了10多年的积累,有一定的用户和资金,并在通讯领域有了自己的技术管道和成果,从那一刻开始华为的业务走向了世界,直到今天依然走在科技前沿。

在华为董事会的常务委员会中,名单进一步缩小,包括郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、丁耘、余承东、汪涛七人。这七人可以就董事会授权的重大事项进行决策并监督执行,可以说是整个华为的重要决策中心。

任正非说,钱分好了,管理的一大半问题就解决了。每年的红利都分,分完下一年接着再挣,已经形成了华为的核心文化,也是华为坚不可摧的筹码。

华为的管理模式和内部文化,一度是外界津津乐道的话题,并不断吸引着一波波的崇拜者赶赴深圳坂田学习观摩。

其实华为也和大多数中国民营企业一样存在着裙带关系,这几乎是国内大型企业所不能够根除的。而一直令业内有争议的是,孙亚芳名义上是华为的董事长,但真正的决策者是否仍然是任正非,如果任正非一朝老去,犹如釜底抽薪。华为的精神领袖也是个软肋。

在华为内部,任正非主张让听到炮火的人来呼唤炮火,这是一种要求华为贴近一线市场的委婉说法。

当年用2.4万注册了华为,在华为公司成立后,任正非凭借深圳地区政策优势,从香港低价进口产品,再以高价销售到内地,从中赚取差价。这让华为赚了第一桶金,在销售设备的过程中,他看到了中国电信行业对程控交换机的机遇,而当时的通讯设备几乎依赖于进口,有美国的、日本的、德国的西门子等,国内没有一家可以做交换机的企业,民族企业根本没有立足之地。

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华为员工所持股票事实上只有分红权,实体股东只有任正非一名,其他员工整体以社团法人存在,而社团法人体系下,相互维系的关键并非股权,而是劳动合同。

*部分图片购自视觉中国

原标题:华为还未成功,同志仍需努力

参考资料:

这也是为什么华为不上市的原因,华为股权分散,不利于上市的操作,同时借用任正非的话说,资本市场是贪婪的。不管怎么说华为的这艘大船在任正非的带领下出海远航并且愈发稳健,这一点是国内的企业应该借鉴的。

从任职年限上看,这17名董事会成员均是华为老兵。除任正非创立华为之外,其余人多在上世纪80、90年代加入华为,最晚的汪涛(产品投资委员会主任)、陈黎芳(公共及政府事务部总裁)、阎力大等人也是在1997年就密集进入华为。这意味着这批高管在华为任职的时间至少已在20年以上。

华为靠什么起家

作为华为的精神领袖,任正非过去多年一直在稀释手中的股份。目前其持股比例仅为1.4%左右,不过手中仍然拥有针对重大事务的一票否决权。这个原本有截止期限的“一票否决权”,在任正非感受到英国脱欧公投带来的触动后被继续保留。在他看来,这样可以避免“一个企业的命运被投票所轻易葬送。”

事实上,虚拟股制度下,持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益,不涉及产权,而掌握实际权力的是华为控股股东会。有记者查阅相关材料发现,在涉及华为控股增资扩股、分红和人事任免等问题时,其股东会议历次只有两人参加——任正非和孙亚芳,他们才是华为控股真正的两家股东的代表。

5月21日,任正非接受国内媒体群访提及华为管理哲学时,他说道,华为没有哲学,他个人也没有学过哲学。外面流传的华为哲学是大家随便说的,没有什么特别的东西。“华为的秘密就一条,要让客户心甘情愿把钱给你,就必须要提供好的商品和服务。”

www.402.com ,时代赋予了创业者的使命,资本催熟了多少商人,商业繁荣的背后从来都不缺淘金者。而又有几人站在风口浪尖,却能指挥若定呢?资本市场和经济环境多变,危机四伏。从来也没有一家企业一帆风顺,但至少好的管理系统和执行力能够规避很大风险,有的企业追求短期盈利,有的企业做长远打算,作为企业的领导决策者,这艘大船将开往何方?或遇风浪,或遇潮汐,稍有不慎,将危机重重......

按照《华为基本法》中的绩效考核规则,华为员工的绩效考核分为A、B、C三个档次,通常是5%的A档,45%的B档,45%的C档,剩下的5%则有可能被末位淘汰。如果员工连续几个月被评为C档或末档,就会面临降级或淘汰,职位和奖金也会大幅降低。

老一辈企业家的身上或多或少有不敢放权的担心和忧虑,哇哈哈宗庆后到现在也没有交给女儿实权,可能是没到火候或者其他,大企业这种管理弊端始终存在无可避免,但是华为任正非的驭人之术已经到了炉火纯青的地步,这些管理弊端并没有制约华为的发展,而且战斗力超强,想要一支虎狼之师持续战斗的,最终还得靠有优质的分配制度。

在构建决策中心之外,为保持权力分散和各方平衡,同时避免公司命运与单个人维系过度,华为在2010年之后推出轮值CEO制度。轮值CEO负责主持董事会及董事会常务委员会,在为期六个月的当值期间,当值者就成为华为的“最高领袖”。除孟晚舟之外,华为的三位副董事长郭平、徐直军、胡厚崑均参与轮值。按照时间排序,在当前华为处于风暴中心的时刻,担任轮值CEO的是胡厚崑。有意思的是,他曾经在华为海外多个部门任职,还出任过美国华为董事长。

任正非对资本市场的运作也是有自己独到的见解的,相比其他大企业不同的是,说好的“以奋斗者为本”,实际上却是股东至上;讲的“以客户为中心”,事实上却以领导为中心,价值观与管理现实是背离的,或者在实施过程中严重扭曲,其结果就是价值观变得轻薄而无价值。

华为持股员工代表会的任期为五年,最新一届刚刚在三月份完成换届。这115人的名单可谓豪华,不仅囊括了华为全部董事会成员和监事会成员,冲杀在一线的优秀指挥官们也纷纷榜上有名。任正非在3月底的一次内部讲话中称,“持股员工代表会将行使华为最高权力,管理和控制公司。”而华为董事会和常务董事会,也均需在持股员工代表会的授权下进行管理和决策。

第一次是华为创立初期,靠代理交换机业务起家,并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起,华为就积极地进行了研发,从一些小型交换机开始,慢慢的进入到中型、大型交换机领域。当时的华为立足未稳。

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