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华为和荣耀双品牌分开运作形成,内容信息量巨

2019-10-30 00:11

原标题:任正非:华为和荣耀双品牌分开运作形成“双犄角”

2017年7月23日,华为消费者BG召开2017年中市场大会,华为总裁任正非、轮值CEO徐直军也参加了会议,并在会上分别做了讲话。两人的讲话内容以电邮讲话【2017】079号文的方式予以发布。

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讲话内容信息量非常大,小编在此做一个简单的梳理:

“虽然低端机在商业成功上赚的钱少,但是保卫了高端机的市场。”

未来两、三年可能是华为消费者业务快速崛起的时期,只有开放,才能取得战略成功;

“支持荣耀用轻资产的方法去辐射海外。”

品牌的本质是产品质量,向苹果和三星学习提高对战略纵深的认识,向OPPO/VIVO学习提升产品的客户体验;

2018年1月2日,华为总裁办电子邮件第一号文件签署,任正非对终端业务的发展做了回顾与展望,体现出华为公司对消费者BG业务的重视。

构建“老终端 泛网络业务优秀干部 业界明白人”的混凝土团队,通过战略预备队让“老红军”也能开“航母”,消费者BG要和欧洲研究院合作,引入世界顶级科学家,整体提高组织作战能力;

——任正非在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话

产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”,扎扎实实将产品做好,这才是最根本;

终端有三大风险:第一,库存风险,是最大的风险;第二,供应商风险;第三,质量风险,是最典型的风险。必须通过减少手机款式、核心零部件归一化建设、制定和完善质量标准等来严格控制这些风险;

消费者业务要正确判断未来,脚踏实地成长,开放、合作、共赢,百尺竿头更进一步。

要避免面对用户的多平台设计,只允许有两个硬件开发平台;

这几年终端的发展成绩总体很好,回顾我们走过的历程,其实是很悲壮的。

要将终端颜值逐渐提升作为重要目标,重视美学在设计中的作用;

最初华为做终端的原因,是因为当年我们的3G网络设备卖不出去,没有终端。自己做终端,我们什么都不懂,首台终端有多大?整整装满一辆考斯特,于是我们买来十多辆考斯特围着上海转圈,目的是帮助网络测试过关。

审计、稽查、内控要围绕多产粮食和提升土壤肥力来开展工作,不能去挑战业务该怎样做,不该怎样做,不能把自己变成裁判。

3G做出来后,首先出口到阿联酋,但是没有终端就无法销售,我们向日本其他厂家购买,没有厂家愿意卖给我们一台终端,它们已让其他运营商包销了,我们才被迫开始自己来做。

附:讲话全文

终端最早是郭平主持起步,然后是彭智平,彭智平900人开发了100多款手机,这些人包括了供应链、行政服务等的编制在内。我认为平均几个人开发一款手机,这不符合华为的战略集中度,所以又把郭平换回来。郭平提出绑定运营商做定制手机开发,这就是定制手机的起源,终端公司逐渐走出了困境,开始有一点点盈利。

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从那种悲壮的时代走到今天,这是不容易的。明天是否会更好?我相信会的。

任正非与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话

第一,最重要的原因是终端员工不畏艰难困苦,勤奋努力。终端取得很大成绩,与这十几年来大家的努力密不可分,感谢大家的贡献。

2017年7月23日

第二,我们有一个大平台支持。公司以网络技术的基础理论平台,慢慢注入终端的开发,促进了终端的快速进步。**

首先祝贺消费者业务取得很大成绩,这些年大家做得不错!很难有人相信一个公司能把系统和终端同时做好,因为两者“性格”背道而驰,它们做“夫妻”,应该会有矛盾。消费者业务的活跃性生长在华为严肃的平台环境中,能走到今天很不容易。未来两、三年可能是消费者业务快速崛起的时期,我们应该如何获得战略成功?就是开放。今天我们来共同探讨进步路线,不是对过去的指责,也不是指示。如果我说得不正确,你们也可以来推翻。每个部门都不要急躁,“花”需要一点点养护。

从去年7月开始,公司大平台的理论系统又注入到了终端业务。因为2012实验室的部分研究有些超前,在网络系统中短期内还用不到,所以先注入到终端来焕发青春。这就是华为的备胎计划,在关键点起了作用。终端在这些技术上继续开发前进,将来也要反送给网络系统使用。

一、品牌的本质是质量与对客户的诚信,处处、时时都在建立品牌。

所以,在华为整个大平台支撑下前进,终端业务具有很强的后发优势,未来一、两年将突飞猛进,每个季度可能都会有新亮点。苹果没有网络系统,爱立信没有终端,横跨这两个体系,我们都具有,这也是我们能感悟进步的一个原因。

1、品牌是经营团队给客户带来的一种信任,首先我们要脚踏实地做好产品,加强战略洞察,以消费者体验为中心。

第三,我们有广阔的心胸,不追求自主创新,只要捆绑世界优秀,组合起来,我们就是最优秀。

先讲讲苹果和三星的故事,在战略纵深的认识上,其实我们公司与之还存在很大差距。苹果公司会提前几年对新技术和资源进行前瞻性布局和储备,产业链纵向一体化管理,深度掌控风险及成本,比如铝制机壳,苹果有一批人在全球期货市场购买铝,以及在机会点上大规模投入研究。我们在这些方面投入不够,一是没有苹果这么多资金,二是缺少这么多有战略洞察能力的人才。三星今天的屏能领先日本好几年,量子点显示系统中,三星已经囊括了全球40%-50%的基本专利,通过合作,用“喇叭口”吸收能量,奠定未来20-30年领先的基础。华为公司刚把“喇叭口”展开,真吸收了吗?还没有那么多。所以,品牌是经营团队在经营时给客户带来的一种信任,我们要不断提高能力,不要急于求成,踏踏实实耕作“土地”,才能逐渐建立品牌。

捆绑别人的同时,我们自己也要努力,在图像问题上一定要努力做到世界领先。大家要看到,图像对未来信息社会产生的巨大贡献。

我们也要向OPPO/VIVO学习,他们更多是讲客户体验,而不是宣传零部件。“炮弹”使用什么零部件其实并不重要,关键是否击中目标?受众人群大多数没有电子知识,他们如何感知?我们要以需求为目标。比如,对于手机照相功能的宣传,普通老百姓不太理解什么是“大光圈”、“长焦距”,你们可以和摄影协会合作,通过他们来宣传,往外发酵。

未来十年信息社会是什么样子?无法想象。就像20年前我们不知道互联网,3-5年前我们不知道移动互联网。未来时代越来越发达,没有大平台,不可能成就大事业。

2、处处、时时都能建立品牌,不要狭隘地将品牌理解成广告。

华为公司用30年时间慢跑、紧跑、快跑、拼命跑,终于赶在世界发展的时候,跑到了起跑线。我们参加了起跑,通过努力,将来就有希望领先,或者第二名、第三名,或者落后;即使落后,也是引领过这个时代的,也很伟大,何况我们可能不是最后一名。

对于运营商业务,华为是一家低调的公司,因为我们运营商客户总共就三百多个,有集中度,与其大规模宣传,不如定点宣传到客户。但是消费者业务面对亿万人民,不能也这样“酒香不怕巷子深”。

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第一,你们对品牌的理解不要有偏狭,不要认为品牌就是广告,不要理解为要投入很多钱才能建立品牌。广告是必需的,但只是手段之一,处处、时时都是品牌。比如,苹果公司在形象设计和服务设计做了一系列工作,值得我们学习。有人去苹果售后维修摔坏的手机屏幕,经鉴定无法修复,售后直接免费更换了一个手机。其实打碎手机屏的人并不多,提供了这种服务,就是在树立品牌。我在网上看到一段你们终端售后服务的视频,客人一到店,我们的服务人员先递上了一杯水,多温暖。说明消费者业务这五年也在不断改善,无论这个视频是否是宣传片,播给所有员工看看,要形成标准操作,这也是品牌。

所以,不要妄自菲薄,未来的巨大发展空间,也有我们的生长空间;不要盲目骄傲自满,楼外有楼,天外有天。我们要正确判断未来,才能把握我们公司,能在这个世界上生存下去。希望你们继往开来,在今天的成绩基础上前进,百尺竿头更进一步!

第二,公共及政府事务部维护与国家之间的关系,建立一种良好的商业生态环境。虽然与你们直接面对消费者不同,公共关系部和消费者业务是否有机会协同呢?我是主张的。

3、与国际知名品牌建立战略合作关系,品牌搭载,双方受益。

消费者业务首先深刻理解客户需求,找准产品定位,逐步构筑战略纵深。

我们借助了保时捷、徕卡等国际品牌力量,走向国际化。当然,不完全是借助大品牌。徕卡在玻璃、镀膜、胶水等方面积累了一百多年的经验,有些工人在同一岗位工作了37年,他们认为机器都无法取代。华为公司的优势是算法,双镜头的投射与PS技术原理一样,只是我们重叠得更好,实现了高清,其实难度非常大。以前徕卡是小众品牌,现在明显提升了知名度。所以,在搭载品牌时,相互促进彼此的品牌产生了作用。

1、消费者业务一定要真正对客户需求有深刻理解。

4、消费者业务自己的故事也有很多伟大之处。

首先要判断清楚:

《枪林弹雨中成长》这本书给华为公司的正面形象宣传起到一定作用,其实消费者业务十几年的历程也是痛苦的,并非想象中那么容易,有非常多的故事。大家努力工作、努力转型,这种苦可以用文字记录下来,写一本书给你们每位员工读。无论拉美、中东……,无论成功、失败,都是故事,像一盏指路明灯,讲给大家听,可以教育战略预备队,可以团结几万员工共同奋斗。

我们的阵地在哪,“马奇诺防线”在哪?

二、建立有战略洞察能力、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的混凝土团队,才能构筑全局性胜利。

“机关枪”、“卡宾枪”到底要架在哪个位置合适?

1、构建“老终端 泛网络业务优秀干部 业界明白人”的混凝土团队,提高组织作战能力。

在这个位置,客户需求是什么?

第一,前几年,公司推动大量具有泛网络业务优秀实践经验的干部补充到了消费者业务,他们敢于挑战、敢于学习,快速转身,也做出了成绩。现在你们希望接纳更多的“老红军”,但是你们错过了大量吸纳人才的最好时机。目前平安城市业务快速崛起,是公司新的战略机会点,需要补充各种将领走上战场,同样也是建功立业的机会。如果员工自愿选择消费者业务,希望你们真心诚意地对待他们,通过战略预备队让“老红军”也能开“航母”,这是你们的责任。华为公司久经革命考验的人是有价值的,相信他们能够转型。年青人很聪明,能说得头头是道,但是没有资历,可能也管不住这支队伍。如果“老红军”真的无法转型,可以退还给运营商业务,我们不会抛弃经过“两万五千里长征”的革命战士。

我们能提供给客户什么样的感受和体验?

第二,除了华为内生成长,也要从外部引入业界明白人。老华为有经验、有能力,周边协调能力强;明白人懂渠道、营销、零售、流程IT支撑体系等方法。

如果这些我们都能做到,应该就会有领先优势。你们要去好好讨论,这需要靠大家的智慧。你们的各种产品都是尝试,善于总结就能找到合适的位置。

第三,消费者BG要和欧洲研究院合作,引入世界顶级科学家。我们要向苹果和三星学习,目前在战略洞察上,我们还存在很大差距。

我们的目标要远大,就专心致志盯着客户需求,不要总去对标别人,否则最后可能把自己的先进也变成了落后。

2、认真学习《国际商法》,构建战略性思维。

比如,手机哪些功能需求最典型?上网快、拍照效果好、音响好,其他功能可能是小众需求,小众指只有少数高端人的需要,高端人群也不一定是小众。

我在创立华为时读过很多书,印象最深刻的是《国际商法》,这本书是人类社会很重要的一个总结,把渠道管理、代理商管理、代理商权力……都讲得很清楚。分销、代理其实不是操作方法,就是一个法律。一边是货物,一边是客户,中间连接的是法律。

我们要明白客户需求是什么,对于客户需求,只有一线的人最清楚,将来欢迎一批“二等兵”升到将领来。

消费者BG员工要认真学习《国际商法》,多数人可以读简版,并且要对干部进行考试,没有读懂的人不能在分销、渠道等岗位担任领导职务。要真正成为分销系统的战略家和战役管控者,没有学好《国际商法》,那就是迷糊的。

2、消费者业务要逐步增强战略纵深的构筑,要在成长最好的时间里拿出精力来应对未来。

无论“老红军”还是新干部,我们首先要建立战略性思维,针对具体国家和地区的法律,有战略洞察能力,构建一系列作战策略。第二,除此之外,还要有战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神,才能构筑全局性的胜利。从理论开始,武装改变自己,相信所有人都可以转型。

我们要逐步构筑战略纵深,这几年虽然在部分领域构筑起了我们的核心能力,比如产品竞争力、渠道、零售、服务……,但与三星和苹果相比,还有一定差距。在确定性事务的战略纵深方面,我们做得还不够,那么在不确定性的战略纵深上就更不够了。

3、每个人都要加强学习,提高能力,“二等兵”也可能当“将军”。

我们要坚定不移的持续努力,从中国开始打造生态链,逐步向全球去构筑。

有经验的人要学习,没有经验的人更要学习,学习与年龄无关。年青人读互联网容易越读越差,为什么老员工会越读越好?因为互联网上的内容70-80%是碎片化的,老员工有很多经验和消化能力,把这些碎片化信息粘成了一个战略洞察面。年青人看着碎片化信息,联系不起来,这也说明有时资历很重要。如果说资历是一个包袱,那是因为你躺在经验主义上才是包袱,不躺在经验主义上就是资本。

在华为成立初期,我最崇拜贝尔实验室,今天贝尔实验室何在?没有了,但是时代还在发展,桃花依旧笑春风。如果将来华为不存在了,时代也在发展,我们要给人类留下我们的贡献。

有人说“终端干部职级低”,我说“13级的干部为什么不能拿23级的待遇?”我认为,将来21级的“将军”是带一批“班、排长”和“游击队”作战,而不再带一群“旅长”和一群“团长”,否则高端干部成本太高,把钱分光了,作战部队没人。我们加强边界管理,经营权下放,这样每个地方都是“小老虎”,怎么不可能呢?只要在内、外合规的边界内达到目标,抢的粮食多,13级就可以拿23级的报酬,分奖金只与产多少粮食有关。他们又问“13级能不能当将军?”可以,只要你具有持续管理的能力,那就能走将军之路;如果暂时还不具备,钱已经先分给你了。

但是我们要先想想,为什么会不存在?我们要生存下来!一定要去思考和学习。可能在某些方面我们超过了别人,但是别人优秀的地方我们做得不够,只有奋起前行,才不会落伍。

公司已经精简KPI考核指标,减少了“二等兵”升“将军”之路的路障。所以高级干部要读公司文件,否则被“二等兵”超过的可能性是存在的。如果30多岁的年青人当“上将”,能为国立多少功呀!

未来消费者业务面临的压力比运营商业务更大,我们要在成长最好的时间里拿出精力来应对未来。

三、我们坚持改善经营质量,提高贡献利润。供应体系、监管体系也要贴近业务,帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。

3、以商业成功为中心,高端产品加强成长,但是不能忽视低端产品保护着我们市场空间的作用。

1、华为公司每个经营单元都要改善经营质量,踏踏实实稳步增长。

首先,我们要正确对待低端机的商业价值,不要认为从事低端机业务的就是低端人才,高端机就是高端人才。

我们要坚持有利润的增长、有现金流的利润,如果利润很多,可以拿出一部分来作战略投入。有代表处说目前做不到那么多利润,还希望增大投入,那你应该去和艰苦地区的兄弟们商量,让他们多赚点钱赞助给你,让你成为“拿破仑”,看看他们是否愿意?也有代表处说他们的流程变革做得很好,为什么不产粮食?变革的目的就是为了多产粮食。

什么叫高端,什么叫低端?我们不是学术单位,不是大学,不是论技术能力大小,不是论考试成绩多少,而要论商业价值,我们必须以商业成功为中心。高端品牌不是高端产品,麦当劳、肯德基、山姆,就是高端品牌。

所以,第一,希望产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”,扎扎实实将产品做好,这才是最根本。我们都是理工男,这些事情让MKTG去做就行。消费者业务今天发展起来了,就是因为不断在提高产品质量,不要因为外面的泡沫太有吸引力,让你们心乱了。第二,开放,心胸要宽广。每个人在科学道路上走一小步,就是伟大的人。不要总是追求“原创发明”、“自主创新”,不要担心“工分”被别人分走,关起门来自己干的人,那才是渺小的。只要你是带头人,光荣就是你的;只要你心胸更开阔,世界更是你的。

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