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www.402.com而是被愚钝的铺面法规逼走的,为啥最牛

2019-09-30 19:56

原标题:​出色的员工不是被人挖走的,而是被愚蠢的公司规则逼走的

试想一下,如果所有表现最差的人都能进步,你们的公司会成为什么样?

编者按:为什么优秀的员工会离职?为什么公司留不住他们?专栏作家洛莉·达斯卡尔(Lolly Daskal)在Medium上发表了一篇文章,就这些问题进行了讨论。她认为,出色的员工不是被高薪机会挖走的,而是被愚蠢的公司规则逼走的。

关注表现最差和最优的两类员工。最差的员工可能是放错位置的天才,最优员工可能是未开发充分的宝藏。  

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一家公司,吸引普通员工已经够难了,吸引和留住优秀员工就更难了。员工会因为一些更好的、不可错失的机会离开,但是大多数时候,他们离开是因为公司的问题。公司一般都会制定各种条条框框的规则来束缚员工,这些规则让管理层感觉一切事务尽在掌握之中。但这些规则,压抑了员工的创造性,使优秀员工变成了普通员工。

助力有难处的员工

面对规则驱动的公司文化,最有才华、最勤奋的优秀员工通常是最早离开的。因为他们不缺工作机会,市场对这类员工的需求量也很大。而不愿意离开,留在公司的就是一群平庸的员工,这些员工愿意向公司的规则妥协,愿意为了薪水留下来。但如果一家公司全是平庸的员工,做着平庸的工作,那这家公司肯定也是平庸的公司。吸引和留住最优秀、最有才华的员工有一个简单的原则:不再创建愚蠢的规则。

大多数组织未曾意识到:提高公司绩效最大的机会在于底端的员工。

那如何判断制定的规则是否愚蠢呢?就看这些规则是否真的被需要。如果规则主要是用在那些没有达到公司雇佣标准、公司不会雇佣的人身上,这就极有可能是愚蠢的规则。在本文中,我们将列举一些常见的公司规则,这些规则很多都是愚蠢的。

杰克· 韦尔奇推行“不升职就离职”管理模式,在这种管理模式下,通用电气的员工每年都要接受一次评估,排名最后10%的员工被解雇:你要么在组织中升职,要么就要离开组织。

招聘规则

但这样做是不是需要成本?招聘新员工需要时间和金钱,通常比现有的员工更贵,而且需要学习适应新工作——即便如此也不一定成功!

想象一下,你是一个潜在的优秀员工,可以申请一家公司的工作。你润色你的简历,写一封引人注目的求职信,然后你就进入了一个难以捉摸的求职黑洞过程,从申请工作到被雇佣(或者收到未通过面试的官方邮件),这整个过程几乎都是冷冰冰的,没有任何人情味。难道就不能建立人性化的招聘流程吗?根据应聘者的言语表现、现场发挥来直接判断这个人是否符合公司用人要求,而不是仅凭简历就淘汰人。将整个招聘流程人性化,公司才能招到更优质、更有才能的员工。

理想的情况下,你一开始聘用的都是正确的人。如果你们的招聘流程客观、有完善的校准过程,就能很接近这个效果。但是即便如此,你们也会犯错误,聘用的人也有可能落在绩效表现曲线的底端。

绩效评估及排名

在谷歌,我们定期找出表现最差的5%左右的员工。这些员工在我们绩效分布的底端。要注意这个过程是在我们正式的绩效管理流程之外。我们的目的不是找出要解雇的人:我们要找出需要帮助的人。

老实说,绩效评估就是浪费时间。优秀的员工理应得到更好的待遇,而不是通过被打分的方式进行绩效排名。绩效评估不能提供有效的价值反馈,它只是一种让每一个员工都害怕的仪式,是一种很糟糕的管理方式。作为一名教练和商业顾问,我认为最愚蠢的公司规则之一就是给员工排名,将他们相互比较之后,排出第一名到最后一名,没有任何意义。我想不通为什么会有人想留在这样的公司?公司应该支持和相信自己的员工,而不是将他们进行比较,或者用一些奇怪的标准去衡量他们的价值。

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如果你雇佣平庸的员工从事平庸的工作,那你会有一家平庸的公司。如果你不信任你雇佣的员工,你为什么要雇佣他们?如果你不信任你的经理有能力挑选和雇佣优秀的人,你为什么要提拔他们成为经理?废除年度绩效考核和排名,能让员工变得更加优秀,也让员工对工作保有激情和创造力。鼓励员工设定目标,保持高标准,并支持他们这样做。相信他们会努力为公司创造价值,如果他们没有,就可以开除了。

如果他们未能弄清如何工作,我们首先会为他们提供一系列的培训和辅导,帮助他们构建工作能力。

考勤管理

如果还没有效果,我们会帮助这个人在谷歌内部找到另外一个岗位。通常,调岗之后这个人的绩效能够提升到平均水平。

对于很多职位而言,聪明的管理者不需要强制员工在公司办公,因为员工自己比管理者更了解自己的工作,他们清楚地知道自己的工作内容,以及最佳的办公地点。这一周,对于员工而言,他们可能更需要在公司参与小组讨论、发表自己的见解。但下一周,可能在家的办公效率就更高,可以通过电话或者短信与同事进行工作沟通。那些不怎么出席员工会议,也没给公司带来效益的员工,估计也满足不了公司用人的标准。

这听起来或许不算什么,但是反过来这样想想:100个人的团队中,吉姆是表现最差的5个人之一。经过这次干预之后,吉姆的绩效表现进入了前50位。虽然不是明星员工,但是吉姆现在的贡献比其他49名员工都要多,而此前他只比三四个人更好。如果所有表现最差的人都能有这样的进步,你们的公司会成为什么模样?而且如果就连底端的49人也比对手公司更好呢?

审批流程

余下的一些员工,有的选择主动离职,有的就只能解雇了。听起来很残酷,但是最后他们通常会更开心一些,因为我们表现出对他们状况的理解,并与他们一道投入了改进过程,而且我们给他们时间寻找一家能够发挥专长的公司。

问问你自己,如果你所有的工作都需要他人批准同意之后才能开展,你的工作还有效率吗?这样死板的规定只会导致员工一事无成。你真的希望员工将大量时间花在审批流程上吗?

我曾经解雇过手下一名员工,他在离职时对我说:“我永远也做不来你的工作。”我说:“你可以,只不过要在另外一个需求不同的地方。”三年之后,他给我打电话,说他升任一家财富500强企业的首席人力资源官,事业蒸蒸日上。他说那里的节奏比谷歌稍慢一些,但恰好适合他。而且恰恰因为他有条不紊、缜密的风格,现在已经成为首席执行官信任的顾问。

如果是一个对公司至关重要的大项目或新程序,需要审批是再合适不过的,但大小事务都要求审批就很可笑了。这样呆板的程序化流程只会降低工作效率,浪费金钱,并且让员工觉得老板不信任自己的判断。

所以,对表现最糟糕的员工也要心怀怜悯。

和自己的员工交谈,参与他们的工作。在线调查虽然很快速,但是只会给你肤浅的回应。了解员工现状的最好方式是进行诚实、坦率的对话,就工作进行有效讨论。

如果你的招聘工作没有犯错,那么大多数陷入困境的员工都是因为没有找到合适的岗位,而不是因为自身笨拙。帮助他们学习或找到新的角色。但是如果上述努力失败,立刻辞退他们。

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